銀行財(cái)富管理架構(gòu)變陣 搶灘300萬億居民資產(chǎn)

　　21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 郭聰聰，余紀(jì)昕

　　財(cái)富管理市場升溫之際，銀行業(yè)正通過競相整合財(cái)富管理部門，加速推進(jìn)戰(zhàn)略升級，角逐這片潛力十足的市場。

　　據(jù)中信金控的一份報(bào)告，截至2025年6月末，我國居民可投資資產(chǎn)總額已突破300萬億元，同期資產(chǎn)管理總規(guī)模約170萬億元。這意味著，仍有大量資產(chǎn)處于“沉睡”狀態(tài)、尚未轉(zhuǎn)化為實(shí)際的財(cái)富管理需求，其增長空間可謂潛力十足。

　　在此背景下，2025年以來銀行業(yè)的變革步伐明顯加快——從國有大行到地方城商行，紛紛通過整合與重塑組織架構(gòu)，推動財(cái)富管理戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)布局全面升級。

　　顯然，在這場深刻變革中，誰的行動更快、模式更優(yōu)、服務(wù)更專業(yè)，即更有望在居民財(cái)富管理的新藍(lán)海中搶占先機(jī)。

　　多家大行調(diào)整財(cái)富管理板塊

　　2025年，交通銀行、郵儲銀行等大行紛紛宣布在總行層面設(shè)立財(cái)富管理部。

　　以交通銀行為例，2025年12月交行在“沃德財(cái)富萬里行”全國巡回路演中透露，該行在總行層面成立了“財(cái)富管理部”，副行長周萬阜表示，此舉旨在“強(qiáng)化財(cái)富金融特色、提升客戶服務(wù)能力，通過做優(yōu)財(cái)富管理，助力居民增加財(cái)產(chǎn)性收入”。這被市場視為國有大行深化財(cái)富管理戰(zhàn)略、推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵動作。

　　21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者注意到，該部門由交行私人銀行部總經(jīng)理金旗兼任負(fù)責(zé)人，其長期從事商業(yè)與投資銀行、資產(chǎn)及財(cái)富管理業(yè)務(wù)，曾歷任交行多個(gè)部門及子公司負(fù)責(zé)人，具備深厚的資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)。

　　事實(shí)上，據(jù)本報(bào)記者不完全統(tǒng)計(jì)，已有19家上市銀行設(shè)立或調(diào)整了財(cái)富管理相關(guān)業(yè)務(wù)部門，涵蓋2家國有大行、7家股份制銀行、8家城商行及2家農(nóng)商行。

　　從具體布局來看，不同銀行的動作各有側(cè)重且持續(xù)推進(jìn)。早在2021年，招商銀行就在零售金融總部下設(shè)“財(cái)富平臺部”；其間多家股份行以及城商行都紛紛設(shè)立了財(cái)富管理部；2024年浦發(fā)銀行將原私人銀行部更名為“財(cái)富管理及私人銀行部”，上海銀行也在總行層面新設(shè)財(cái)富管理部門。

　　進(jìn)入2025年，郵儲銀行便率先在總行設(shè)立“財(cái)富管理部”，將其升級為核心戰(zhàn)略；杭州銀行也在總行層面新設(shè)財(cái)富管理部門。

　　財(cái)富管理：從部門業(yè)務(wù)到全行系統(tǒng)工程

　　上海金融與發(fā)展實(shí)驗(yàn)室首席專家、主任曾剛指出，本輪銀行集中整合財(cái)富管理部門，傳遞出三重信號：一是應(yīng)對利差收窄的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。凈息差持續(xù)下行倒逼銀行從“存貸利差”向“財(cái)富管理中收”尋找新的利潤增長點(diǎn)，這是生存壓力下的必然選擇。二是客戶需求迭代的主動響應(yīng)。居民財(cái)富積累進(jìn)入新階段，從單純儲蓄向多元配置轉(zhuǎn)變，銀行必須以組織架構(gòu)重塑來承接這一趨勢。三是監(jiān)管導(dǎo)向的順勢而為。資管新規(guī)后“賣方有責(zé)、買方自負(fù)”日益清晰，加之金融消費(fèi)者保護(hù)的監(jiān)管力度日益強(qiáng)化，銀行需要建立更專業(yè)、合規(guī)的買方投顧體系。

　　“郵儲、交行等國有大行的動作具有一定的風(fēng)向標(biāo)意義，預(yù)示著全行業(yè)將從增量競爭轉(zhuǎn)向存量客戶的深度經(jīng)營，財(cái)富管理不再是某個(gè)部門的KPI，而是需要全行資源協(xié)同的系統(tǒng)工程�！痹鴦傔M(jìn)一步補(bǔ)充道。

　　同時(shí)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者注意到，組織架構(gòu)的命名差異上，不同銀行的各自戰(zhàn)略側(cè)重也有所體現(xiàn)。

　　結(jié)合2025年三季度財(cái)報(bào)，目前多數(shù)銀行(共12家)采用“財(cái)富管理部”這一標(biāo)準(zhǔn)稱謂，包括郵儲、交行、興業(yè)、民生等機(jī)構(gòu)。此外，部分銀行命名更具特色：招商銀行和北京銀行使用“財(cái)富平臺部”，傳遞出平臺化思維與全生態(tài)構(gòu)建意圖；浦發(fā)、華夏、上海銀行及滬農(nóng)商行采用“財(cái)富管理與私人銀行部”，體現(xiàn)對高凈值客群的體系化服務(wù)。

　　那么銀行機(jī)構(gòu)內(nèi)部普遍設(shè)有財(cái)富管理部、個(gè)金部與私人銀行部，那么三者究竟如何分工協(xié)同呢？新設(shè)立的財(cái)富管理部門又有何核心特點(diǎn)呢？

　　針對上述問題，中國郵政儲蓄銀行研究員婁飛鵬對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道記者表示：“總體而言，財(cái)富管理部相對聚焦全生命周期資產(chǎn)配置，統(tǒng)籌產(chǎn)品、服務(wù)與客戶關(guān)系；個(gè)金部更為側(cè)重基礎(chǔ)零售業(yè)務(wù)，如存貸款、支付結(jié)算等；私人銀行部則專攻高凈值客戶，提供定制化、綜合化的財(cái)富傳承與稅務(wù)規(guī)劃服務(wù)。三者之間實(shí)質(zhì)上形成了‘基礎(chǔ)服務(wù)—專業(yè)服務(wù)—高端服務(wù)’的梯度協(xié)同體系�！�

　　同時(shí)，婁飛鵬強(qiáng)調(diào)，新設(shè)立的財(cái)富管理部門在機(jī)構(gòu)中的定位“遠(yuǎn)非局限于產(chǎn)品管理”。這類部門普遍強(qiáng)調(diào)“渠道整合”，旨在打破原有條線分割，統(tǒng)一協(xié)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)、線上平臺與客戶經(jīng)理資源，從而推動業(yè)務(wù)從“產(chǎn)品銷售”向“以客戶為中心”的生態(tài)協(xié)同轉(zhuǎn)型�？梢哉f，渠道端的整合與優(yōu)化，正是其運(yùn)營模式的核心基礎(chǔ)。

　　市場規(guī)模分層，銀行間的戰(zhàn)略競逐

　　此番多家銀行紛紛入局調(diào)整財(cái)富管理部門，核心目的是為了競逐廣袤的財(cái)富管理市場。從零售資產(chǎn)管理規(guī)模(AUM)維度觀察，行業(yè)梯隊(duì)化特征日益凸顯，不同體量銀行的戰(zhàn)略路徑也呈現(xiàn)出鮮明的差異化取向。

　　以42家上市銀行來看，截至2025年6月末，各家銀行的零售AUM(資產(chǎn)管理規(guī)模)已形成鮮明梯隊(duì)：

　　在第一梯隊(duì)中，國有大行領(lǐng)跑態(tài)勢顯著。其中，工商銀行以24萬億元位居榜首，農(nóng)業(yè)銀行以23.68萬億元緊隨其后，建設(shè)銀行以22萬億元穩(wěn)居20萬億元水平線之上。郵儲銀行與中國銀行規(guī)模分別為17.67萬億元與16.83萬億元，處于該梯隊(duì)的中游。而股份行中，招商銀行以16.03萬億元的規(guī)模強(qiáng)勢躋身該梯隊(duì)，成為唯一入圍的股份制銀行，表現(xiàn)相對亮眼。

　　第二梯隊(duì)則以股份制銀行為絕對主力，規(guī)模區(qū)間集中在1萬億~6萬億元。交通銀行以5.79萬億元居于梯隊(duì)之首，興業(yè)銀行5.52萬億元、中信銀行4.99萬億元、浦發(fā)銀行4.29萬億元?jiǎng)t共同構(gòu)成梯隊(duì)中堅(jiān)力量，在財(cái)富管理賽道中持續(xù)發(fā)力追趕。

　　第三梯隊(duì)的參與主體以城商行和農(nóng)商行為主，它們深耕區(qū)域市場，成為地方財(cái)富管理生態(tài)的重要組成部分。其中，江蘇銀行零售AUM達(dá)1.6萬億元，北京銀行、寧波銀行分別以1.3萬億元、1.25萬億元位居前列，多家中小城商行、農(nóng)商行則依托本土優(yōu)勢，在長尾客群市場中占據(jù)一席之地。

　　無論是零售AUM規(guī)模的分層，還是新設(shè)部門命名的差異，都反映出各銀行在戰(zhàn)略與資源上的不同取向。事實(shí)上，銀行對財(cái)富管理這一賽道的戰(zhàn)略差異，在2025年便已初現(xiàn)端倪。多家上市銀行在半年報(bào)中明確提出，將加大對財(cái)富管理業(yè)務(wù)的投入，旨在通過做大做強(qiáng)輕資本業(yè)務(wù)，持續(xù)拓展以財(cái)富管理為代表的中間收入來源。

　　中國銀行行長張輝在半年度業(yè)績會上提及，中行將加快建設(shè)“全集團(tuán)+全市場”的開放式財(cái)富管理平臺，以此為抓手大力發(fā)展財(cái)富管理業(yè)務(wù)。中信銀行則在其推進(jìn)的“五個(gè)領(lǐng)先銀行”戰(zhàn)略中，將“打造特色優(yōu)勢領(lǐng)先的財(cái)富管理銀行”列為重要內(nèi)容，強(qiáng)調(diào)以財(cái)富管理強(qiáng)化營收驅(qū)動。興業(yè)銀行同樣將“財(cái)富銀行”列為三大戰(zhàn)略名片之一，明確提出深化“大投行、大資管、大財(cái)富”融合發(fā)展，持續(xù)完善資管體系建設(shè)，并將其定為2025年下半年的繼續(xù)強(qiáng)化的方向。

　　財(cái)富管理未來競爭將錨定服務(wù)、科技與生態(tài)

　　當(dāng)前財(cái)富管理賽道已從“有沒有”部門，進(jìn)入“強(qiáng)不強(qiáng)”服務(wù)的“深水區(qū)”。未來的競爭，將遠(yuǎn)超組織架構(gòu)的調(diào)整，而更深層次地體現(xiàn)為客戶服務(wù)模式、科技應(yīng)用能力以及綜合金融生態(tài)的比拼。

　　首先，服務(wù)模式面臨根本性轉(zhuǎn)變。婁飛鵬指出，財(cái)富管理部門的設(shè)立與整合，其積極意義在于推動銀行“從產(chǎn)品驅(qū)動轉(zhuǎn)向客戶驅(qū)動”，在提升服務(wù)一致性與專業(yè)度的同時(shí)，增強(qiáng)客戶黏性與長期價(jià)值挖掘能力�！伴L遠(yuǎn)來看，這將助力零售業(yè)務(wù)從傳統(tǒng)存貸模式，逐步升級為輕資本、高黏性的綜合財(cái)富顧問模式，進(jìn)而為銀行構(gòu)建可持續(xù)增長的新引擎�！�

　　在這過程中，不同體量、不同規(guī)模的銀行在財(cái)富管理這條賽道上各有優(yōu)勢，也各有不足。曾剛向本報(bào)記者分析道，國有大行擁有龐大客群基數(shù)和品牌背書，但存在“大象轉(zhuǎn)身”的科層惰性，基層投顧激勵(lì)機(jī)制相對僵化；股份制銀行機(jī)制靈活、創(chuàng)新意愿強(qiáng)烈，但存在客戶下沉能力弱，過度依賴頭部高凈值客群的問題；城商行與農(nóng)商行扎根本地、決策鏈短，但產(chǎn)品研發(fā)能力受限，人才虹吸困難。

　　曾剛預(yù)測，未來競爭格局或呈“橄欖型”：頭部銀行憑數(shù)字化占據(jù)高凈值市場，區(qū)域銀行以溫度服務(wù)守住長尾客群，腰部機(jī)構(gòu)面臨分化壓力。

　　其次，金融科技將成為決定服務(wù)深度與廣度的關(guān)鍵變量。招商銀行副行長王穎在中報(bào)業(yè)績會上肯定了AI賦能的意義，指出“AI從通用階段進(jìn)化到行業(yè)的應(yīng)用階段，財(cái)富管理是一個(gè)重要的專業(yè)場景”。曾剛則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)，金融科技需跨越“概念炒作”陷阱，聚焦實(shí)戰(zhàn)場景：

　　場景一：投顧能力的工業(yè)化生產(chǎn)。當(dāng)前痛點(diǎn)在于優(yōu)秀投顧是稀缺資源，AI應(yīng)成為“能力放大器”，比如用LLM訓(xùn)練“數(shù)字投顧助手”，實(shí)時(shí)解讀市場、生成配置建議；通過知識圖譜構(gòu)建“產(chǎn)品—客戶”智能匹配引擎；利用RPA自動化處理投后報(bào)告、再平衡提醒等事務(wù)性工作等。

　　場景二：客戶體驗(yàn)的全生命周期管理。用大數(shù)據(jù)預(yù)判客戶“財(cái)富生命周期事件”(購房、子女教育、退休籌劃等)，主動推送場景化方案；借助情緒識別技術(shù)優(yōu)化APP交互，在市場波動時(shí)精準(zhǔn)推送“安撫性內(nèi)容”避免非理性贖回；搭建“虛實(shí)結(jié)合”服務(wù)模式，線上AI處理標(biāo)準(zhǔn)化需求，線下專家介入復(fù)雜決策。

　　曾剛表示，最亟待突破的是“投后陪伴”環(huán)節(jié)，他表示，這是信任建立的關(guān)鍵，卻最易被忽視的。特別是市場波動期的情緒管理——比如通過行為金融算法識別客戶的恐慌性贖回信號，自動觸發(fā)投顧安撫流程與持倉分析。他表示：“技術(shù)的價(jià)值不在炫酷，而在于讓復(fù)雜的專業(yè)服務(wù)變得可復(fù)制、可規(guī)�；�，最終降低優(yōu)質(zhì)財(cái)富管理的獲取門檻�！�

　　最后，在“開放的產(chǎn)品貨架”已成為行業(yè)共識的背景下，券商、基金、第三方財(cái)富管理機(jī)構(gòu)也正在積極進(jìn)入財(cái)富管理市場，商業(yè)銀行的核心護(hù)城河應(yīng)建立在何處？曾剛認(rèn)為，在“產(chǎn)品貨架開放”的新格局下，商業(yè)銀行的核心護(hù)城河應(yīng)錨定三大支點(diǎn)：客戶資源的天然稟賦、綜合金融的協(xié)同優(yōu)勢、風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)能力。

　　具體而言，銀行擁有最廣泛的零售客群觸達(dá)網(wǎng)絡(luò)和長期信任基礎(chǔ)，這是券商、三方機(jī)構(gòu)難以復(fù)制的；同時(shí)可打通“存貸匯投�！比�鏈條，為企業(yè)主、高凈值家族提供“金融+非金融”一站式方案；更重要的是，銀行在信用風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、流動性管理方面的專業(yè)積累，能夠?yàn)橘Y產(chǎn)配置提供安全墊。